2023年4月18日，日立建機銷售（中國）有限公司舉辦了一場線下媒體溝通會。董事總經理程曉明先生與媒體朋友們面對面交流，就新市場環境下日立建機的戰略升級與品牌經營展開深入探討，傳遞出企業面向各事業領域及應用場景的優質創新力。

溝通會上，董事總經理程曉明先生介紹了有關品牌和戰略升級的內容，并在媒體專訪環節解答記者朋友們關心的問題。他表示：“日立建機中國事業已開展二十余年，我們在產品、服務、行業協作、市場開拓等方面積累了豐富的經驗。日立建機始終重視中國營商環境和客戶真實需求的變化，并積極應對這種變化，致力于推動事業開展各環節的持續優化和升級。”

日立建機建機銷售（中國）有限公司 董事總經理 程曉明

(相關資料圖)

以下為講話內容：

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各位媒體老師，大家下午好。衷心感謝大家在百忙之中抽出時間，給我們這個機會來介紹一下我們日立建機在中國的發展和日立建機今后在全球發展的戰略。

今天主要講的內容包括以下幾部分，首先是全球經營戰略。大家知道去年日立建機的股權有變更，由原來日立制作所51%的股權，其中26%現在是日本產業和伊藤忠。隨著股權的變更，日立建機全球的戰略又做了進一步調整和深化，今天先跟大家簡單介紹一下大概的全球經營戰略的核心支柱。第二講一下作為事業發展的一環，今后在全球研發和全球化我們大概的方向。第三講一下我們國排四出的機器，這個機器跟很多廠家有不一樣的地方，我們沒有使用尿素系統。這些機器是基于什么樣的想法，怎么去研發的，做一個簡單的匯報。最后一個是渠道整合，日立建機銷售（中國）有限公司，去年10月份我們做了一個大規模的變更，在工程機械行業，我是上海日本商工會所副理事長，我也知道這個商工會所像我們這么大規模做事業規模調整的我還沒有見到第二家。我們下了很大的決心，因為我們相信中國市場，我們相信中國的客戶，相信日立建機把中國市場作為今后全球的戰略核心的部分之一，我們相信只有在中國發展好，我們在全球才可以發展好。這是今天向大家介紹的內容。

日立建機在中國的事業，1995年進入合肥。我們自從進入中國以來，我們的產品從1、2、3系列，比如3G，5G，5A，到今天的6A，我們在期間快30年，我們在國內耕耘這么過年不斷進行技術上的革新。同時也根據客戶的要求，在不斷的調整一些我們產品的結構，把國際上一些好的日立建機在其他的市場我們驗證有效的產品用過來，同時也會根據中國客戶的需求，開發一些本地化的產品。這方面我們以前做得不是非常夠，最近我們戰略的一環來講，我們今后會加強這方面。這是我們這些年一直在做的。

我們全球經營最基本的戰略，這張圖是日立建機最基本的我們想干什么。日立建機對我們自己的定位，我們把自己定位為給客戶提供價值的一個課題解決者。去年11月1日新公司日立建機銷售（中國）有限公司，把我們公司成立以后，員工大家在一起談了大概兩天，發揮大家的聰明才智，把我們公司的使命就是一句話，協助客戶成功、幫助客戶成功。我們的愿景是成為一家創造價值的公司。我們企業的文化，一是客戶利益第一，二是創造價值，三是協同和責任。以后有機會到上海，你會看到我們公司最近重新裝修了一下，跟原來不太一樣，也從側面證明日立建機決心在中國繼續往下做，能夠讓我們員工有信心，讓我們客戶有信心，同時讓我們整個行業能夠看到日立建機是希望在中國繼續發展的。

創造價值和提供課題解決，這兩個應該是最重要的關鍵詞。

給客戶創造價值，給客戶提供什么樣的價值，客戶比較在乎的價值。首先是經濟的價值，用的機器對他來講是不是他的產出和所花的成本，是不是有性價比。我們所有的活動應該是圍繞客戶經濟，這是我自從上任以來一直在做的事情。二是環境的價值，現在可持續性發展，如果不強調環境，如果還是像以前那種沒有任何限制的發展，對環境也好，對今后的后代影響非常大。作為外資企業我們看到，我們在內蒙科爾沁地區也做沙漠綠化的公益項目，最近北京的沙塵暴，從外蒙過來比較多。至少我們整體的自然環境，應該是建設而不是破壞。我們在這方面持續對環境，比如電動，我們會加強。最后是社會的價值，最近比較講安全，內蒙的阿拉善旗的礦難，企業特別很多我們礦山的客戶，現在客戶對安全的要求，政府對安全的管控非常嚴。社會價值有很多，但是目前比較聚焦在安全上。為了協助客戶創造這些價值，我們要做什么事情，第一點是降低產品生命周期的成本，這個是實現客戶經濟主張最重要的點。第二是提高生產效率，一個是開源，一個是節流。后面講提高安全性，機器本身的環保也是我們要做的。

我們現在做兩件事情，一個是擴大公司整體的價值鏈，大家看橫軸，配件服務，再生，租賃，二手機，擴大我們整體的不僅僅是日立建機作為廠家跟經銷商在一起，一部分甚至把客戶連在一起，擴大我們的價值鏈。價值鏈的東西按照在海外的說法有兩個，一個是從研發開始到工廠，一個是從客戶端。我們現在擴大價值，端到端，從供應鏈端一直到客戶端，這是要擴大我們的價值鏈。怎么去擴大，深化我們的解決方案。以前很多廠家把自己定位還是一個銷售或者一個產品的公司，日立建機也有很多年的傳統，但我們現在把我們自己定位成一個提供價值的課題解決者，具體怎么做，一定是給客戶提供包括數字化、智能化在內的全方位的課題解決，這是我們公司給自己定的位。

具體要做哪些事情，有四個戰略支柱，一是貼近客戶，所謂的守正創新的解決方案。二是擴大價值鏈。三是日立建機現在還傾注了很多經營資源在做美洲的事業，結束與約翰迪爾的合作以后，日立建機正在大力發展美國事業，包括流通服務的網絡建設。四是強化企業體制，每家公司的做法，比如怎么去節流，怎么去提升效率。這都是日立建機要做的一些事情。

具體每一件事大概是什么情況。第一，貼近客戶的創新解決方案。最近大家談得還是比較多的，環保型的產品，包括電驅動液壓挖掘機，全電動的剛性自卸卡車。上個月在美國拉斯維加斯做工程機械展覽會，日立建機展出了一款5.5噸的ZX55U-6EB，日立建機在電動領域，因為日立集團本身是從電出發，特別是在電機、電控基礎上，這是我們重點發展的方向。工程機械的高性能化和安全性，自動化和自律化的區別大家可能很清晰。自動化是重復動作，所謂的自律化，不僅僅是這個程序讓它先做一做二再做三，自律化是根據場景可以自動調整。像自動駕駛，應該是自律駕駛，因為路面的情況都在變。我們講自動化僅僅是一個重復的過程，但是自律化會把智能和自動化結合在一起。日立建機現在非常注重的不僅僅是自動化，我們更傾注了很多精力在做自律化，做一些可以提升生產效率。對安全和生產效率提高，有的時候為了圖快，忽略安全性，通過自動化和自律化，可以把安全性和效率同時提高。自動駕駛在澳大利亞礦山現在也在用，一些大的礦，國內現在還沒有進，各種原因，一個是我們現在做得都比較大，礦卡200多噸，挖掘機都是200多噸的很大的機器。現在國內用的機器相對比較小，而且現場比較復雜，做自動化來講，全自動化難度還是比較大。我們在加拿大北美的礦山有一個產品叫WENCO，是一個公司，這個公司主要做一些礦山調度的系統，礦山一些智能的操作系統，比如說一些生產量的統計，或者哪個地方車會聚集在一起，比如前方的挖掘機可能有些問題，在某些地方機器會堆積現場，自動調動。同時安全性來講，有最基本的技能，保證車速和車距做自動調整。這個在全球不是超大型的礦山，大概有120家礦山在用。我們也準備往國內導入，因為疫情的影響，另外咱們國家對GPS還是有比較大的限制，我們現在在想其他的辦法，怎么能夠把WENCO的技術和我們國內的廠家，把優勢結合在一起，也是我們今后做礦山要做的事情。

擴大價值鏈，租賃、二手機和再生事業。到目前為止，規模并不是很大，但是像日立建機把自己的資產拿出來，通過轉租的方式來扶持經銷商去做租賃，恐怕從政策上、戰略上真正在實施的就我們這一家。到目前為止，大家知道經銷商的經營都非常困難，我們可以看到1-3月份有做租賃的公司基本都是處于盈利的狀態。現金流相對來講，錢收不回來也是大家都有問題，但是相對來講，比光靠賣新機的，收益和現金流都要好一些。

我們現在堅信，作為客戶的課題解決的一環，我們賣租賃并不是為了占有率，我們做租賃有三個目的。

一是好客戶群體的維持，日立建機也這么多年積累了非常好的客戶群體，這些客戶群體靠維持。打價格戰我們沒法打，也沒想打，也打不過，但是怎么去把這些客戶能夠真正維持住，租賃是一個非常好的手段。

二是改善經銷商日常運營的收益，至少我每個月租機器有一部分的收入。我們最近有一家經銷商，他一個月租賃每個營銷人員可以做到6萬人民幣。算毛利的話，看你怎么算，至少有10%的毛利，6000塊錢把基本的工資和營銷費都覆蓋住了。對我們來講，怎么通過維持收益，能夠維持經銷商渠道的可持續性。今后租賃價錢肯定往下降，但是今后的對策總是有辦法。

三是改善現金流，光靠賣機器、賣配件，現金流現在是很大的問題，對我們來講租賃和二手機不僅僅是為了賣機器。自從我上任，我從來沒跟你們說過租賃是為了搶占什么占有率。我的計劃，這么多年做下來比我想象的投入要慢，因為我管控的還是非常嚴的。可持續性，對廠家對經銷商來講都至關重要。

ConSite本身現在有很多的進步，利用科技的手段，能夠真正為客戶創造一些價值，這是我們在做的。

下面講美洲事業，日立建機大概30年前在美國曾經有自己的網絡，但是跟約翰迪爾之間戰略協定以后，把日立建機的一部分經銷商劃給了約翰迪爾去做。兩邊分開以后，但是跟約翰迪爾本身，包括一些主要的CKD，還是由日立建機繼續在用，不完全是成為路人，階段性的。跟約翰迪爾達成協議后，日立建機在美國也投入了很多精力、時間和人才，最近業績還是相當不錯。對日立建機來講是成長的一個很大的動力，美洲事業非常重要。我原來在美國干了24年，美國是以售后服務為中心，市場總的來講還是比較健康。在美國光賣機器肯定不行，怎么去重塑價值鏈，日立建機也做了非常多的工作，到目前為止還是比較成功的。但是現在美國市場也有一個很大的變化，怎么去對應這個變化，對日立建機來講一定是公司作為全球的公司能夠發展，跟中國市場一樣，也是一個最重要的組成部分。

再生，不僅僅是二手機或者一些技術，歸根結底還是環保，不能老是用新的。而且隨著發展階段，不可能永遠是新機用幾年就扔掉，這肯定是不可持續的。對我們來講，綠色環保不僅僅是電動，傳統的一些再生，一定是我們對社會貢獻要做的。這部分我們今后以礦山為中心，比如我們最近在遼寧恒力，交付給客戶一臺890的再制造，客戶現在還有大概超出10臺以上，后面我們還會繼續做。客戶也非常認可我們這個再制造，并不是單純的翻新，還有一些新的東西，給客戶提供一些新的價值。

強化企業體制，日立建機現在采取事業部。現在日立建機也在嘗試一種新的模式，以前還是工廠是工廠、銷售是銷售，現在把它融合在一起，事業部制也是日立建機最近做的組織系統改革比較重要的一個部分。

下面展開說一下，智能化。這個很有意思，我在海外出去這么長時間，很多日本人總來問我，他說中國這么多人，你要自動化干什么？沒有人的話要自動化，你這么多人全自動化，這些人該怎么辦？這確實是一個非常好的疑問。我自己觀察一下，我給他們的解釋，我說像日本、德國這些國家，產業的基礎或者品質、生產效率，都是靠熟練工來維持。中國現在缺的是熟練工，既然是熟練工維持，像我做過設備投資，裝一臺全自動的生產線，我花這么多錢，跟我提升的生產效率，和我投資的回收的期間，和我市場需求之間的平衡，很難去做出判斷，因為生產效率提高10%很了不起了。提升10%的效率，你花的成本是不是合算？我曾經做過類似項目，很多時候很難總結。可是咱們為什么突然自動化？看到很多工廠無人化比海外多得多，其實合理解釋只有一個，因為我們沒有這么多熟練工，我們做自動化不是為了提升效率10%，應該是50、60%。因為熟練工沒有以后，你的產品質量就不穩定，你用機器去做，產品質量可以做到很穩定。意義不一樣，對海外公司來講，所謂自動化僅僅是為了提升大概10%的效率，但是對我們來講就是提升整體的品質，提升整體的生產線效率。自動化的東西，我們完全可以解釋，特別是像礦山的智能化，我看到這兩三年，國內礦山智能化的發展，超出我的想象。我在浙大學的是工業自動化，我在大阪大學讀碩士，學的是工業機器人，對這方面多多少少還是有點了解，這種進步是非常大的。為什么這么大，安全性的問題，剛需，所以進步非常大。

回到日立建機，我們的智能化有哪些方案，全生命周期的智能化，不僅僅是為了一個現場。他亂踩油門，一是不安全，二是費油，三是費輪胎，不僅僅是這個，我們所講的智能化一定是客戶的操作習慣，這是一個方面，更重要的還是每臺機器生命周期的成本管控。現在ConSite有兩個新的技能，一個是菜單，國產的大概也差不多，增加了客戶跟機器之間的interface，你可以通過手機來查機器的情況，同時通過手機可以搞一些數據，大家都在做。另外，我在日本時，每臺機器我做過什么樣的修理，我用的哪個配件，這個對機器整體生命周期的管理非常重要。你不能說我賣給經銷商了，經銷商用在什么地方我也不知道，也沒準他賣到其他地方，我也沒法看，這不是什么好地方。所以我們把工單、配件和機器完全連在一起，機號、人號、工單號的管理綜合統一起來。

智慧礦山解決方案，WENCO有很多業績，但是由于GPS，有些技術上的原因，現在還沒能直接導入到國內。下一步會跟國內的公司結合在一起，把各自的長處結合在一起，能夠為國內的客戶提供智能礦山的解決方案。

我一直跟客戶在談，我在海外做這么多年，認識很多客戶，在日本做調研，我經常問問題，你這個家族企業，像工程公司，山口縣，有一家公司，他們家的公司，147年，就是搞工程的公司。這些公司為什么能夠持續這么長時間？我老問他們，最后我總結是兩句話，賺可持續的錢，省看不見的成本。澳大利亞，我當時做我們買的那個公司的執行董事，也問了一些礦山的公司，這些礦山公司至少有七八十年的歷史，都是家族企業，比較小規模的，問他們，他們基本說的都一樣，看得見的成本，誰都可以省，看不見的成本你可以省，你就能活得下來。怎么通過智慧礦山，不是浮在表面看減了一個人兩個人，更重要的是能夠幫助客戶把握他整個生命周期的成本，能夠幫助客戶提升智能礦山現場整體的生產效率，這是我們認為最重要的。

電動，非常重要，各位老師都是資深的媒體人，無論從產品的研發或者工廠的生產、銷售、服務，到最后二手機市場，絕對跟目前整體的機制有很大的變化，今天沒時間，如果有時間我們可以討論這個問題。電動技術包括四個部分，一是電池技術，中國現在基本上在方法上，德國也好，日本也好，有一些我們并沒有做的，有一些研究方面他們做得非常好的地方。但是從經濟性和可實用性來講，電池技術國內應該是首屈一指的。我兩個月前跟德國一家專門做電動的咨詢公司，跟他談了一下，我說你對中國這個怎么看？他是從第三者，從德國的兩個專家，他們認為電池技術實用角度來講，中國已經是世界第一了。我們做電動，怎么在中國市場把電動這么好的供應鏈和整個的市場環境利用起來，對日立建機來講，電池技術今后在全球發展也是至關重要的。

日立建機這么多年，一直從日立集團，雖然我們現在股份變少了，但是本身這個公司就是做電機起來的，我們自己這些年電控技術上也做了很多，比如我們的EX8000E，現在在國內應該還是最大的機器，這個機器純粹的是6600V的純電動的。這個機器2013年投入的，到昨天為止的工作小時數是52450小時，計劃出勤率高于99%，可靠性非常好。除了這臺，我們看了一臺大概是EX3600，用了將近80000小時。日立建機的設備經久耐用，給客戶帶來價值，這個客觀講還是有一技之長。

電控技術，我也問了一下德國人，你對中國電控技術怎么看？他知道中國電控技術公司的數量絕對是全球第一，他提供的想法是，從兩個里選一個的選擇和二十個里選一個的選擇，對研發來講絕對是二十個的選擇是更好的選擇。電控技術我們不能說在世界第一列，至少在頭部可以做到。

充電技術，每個國家不太一樣。現在最大的是充電規格的問題，歐洲基本是交流電和電池兩個電力系統連在一起，包括日立建機，如果向歐洲提供電動挖掘機，必須要對應歐洲的規格。這有可能是今后所有企業都比較關注的，日立建機我們在歐洲也搞了研發，慕尼黑大學我們連在一起現在在搞這方面。

總體來講，從國內水平，電池技術是一個，電驅技術也算是比較靠前的，電控技術很靠前了，充電技術，這是規格的問題，國內市場特別是電動，作為game changer，日立建機想在中國繼續發展的一個很大的原因，這也是我們扎根在中國的驅動力之一。

現在講一下研發與全球化。作為一個全球的品牌，我們深信在全球的生產研發布局一定是左右一家企業今后發展最主要的部分。我們在全球有6個工廠，我們最基本的想法可以用兩個關鍵詞，一個是全球化的供應鏈，不會把我們所有的雞蛋放在一個籃子里，但是一定要放。像我在商工會很多人問我，說雞蛋放在一個籃子里不太安全。我說你有其他籃子干嗎不往其他地方放？你一個都不放，你說安全不安全，你沒有雞蛋放你也沒辦法。道理很簡單，我們覺得全球化供應鏈對一個健全的公司來講，他肯定是根據自己的戰略部署，一定會把我們全球的開發或生產的體制按照我們制定的戰略去布置。中國對我們來講也是一個創新的基地，研發和生產基地，這對日立建機來講，我們現在是這么定位的。

新的產品，這個圖仔細看一下還是挺有意義的。我們現在在國內的包括經銷商的，怎么去聚焦？不是你作為經銷商，你所有的都要干，一個區域必須要配置多少人、多少服務人員。以前我們這么做，但我們現在是根據市場來區分，現在分成三個，最右邊是礦山，礦山也可能用一些小機器，挖電纜溝，或者周圍修修補補，弄弄綠化，但主要的比如50噸以上的在右邊。中間的是土木工程，比如城市建設、道路，基本是20-50噸之間的機器最多。左邊是農林和一些城市綠化。我們所有的戰略都是按這個去做，經銷商聚焦在哪，你要做哪些事情。對我來講，每天是最關心也是花時間最多的，礦山怎么叫可持續性經營？農林土木小型機利潤低，國產品牌利潤也低，經銷商在小型機這塊有客戶，有的客戶市場你不能丟，怎么能夠把自己的生意做成可持續性的？這是我們現在在做的，根據每個市場不一樣的市場情況和屬性，我們做不一樣的布局。我們這個6A系列，6A機器有一個很大的特點，我們現在用的產品開發的DPF（柴油顆粒后處理濾清器），在日本就是所謂的T4，原來T3，咱們現在的國排四相當于在日本當年做的T4的中間。日立建機從那個時候開始起來導入最新的技術，全球大概有十幾萬臺在用，這個是可靠的。對客戶來講最大的優點是，換尿素每家設計不太一樣，但基本上換兩箱油換一次尿素，尿素還是很費事的。其他品牌在日本做的時候，尿素最大的問題是現場，特別是夏天，超過30度以后，特別是有直射的日光后，買一大堆堆在那地方也不行，我當時在日本做的時候發生的問題基本都是這樣。但是有尿素，跟我們DPF比起來，客觀說，尿素對油耗會有一部分的改善。日立建機歷史上我們本身還是省油，即便不用尿素，跟很多品牌用尿素的基本在同一個水平，可以看一下行業有些分析。比如我們現在的200C這臺機器，一般的作業大概油耗也就是11，如果做一些輕活還不到10，基本上跟我們5A的機型沒什么太大不同。這就是技術的進步，沒有尿素，給客戶帶來很多方便，同時經濟性也沒什么影響。我們最近200C機器客戶接受得相當好，符合中國客戶需求的產品的導入，做很多流通的改革都重要，更重要的還是有產品，沒有產品的話，可持續性發展肯定不行。日立建機會首先把C系列做好，今后會增加C系列產品，滿足中國客戶的需求。

C系列什么意思，客戶老問，說你這個C是什么意思？我們現在大概把C說成四個，一個是Construction（工程現場），主要針對土木建設，二是Customer of China（中國客戶），三是Cost（低成本），四是Comprehensive Performance（綜合作業性能）。對日立建機來講，我們把價錢往下降，但是性能不能往下降，這是我們做C系列一個最根本的想法。

最后介紹一下我們渠道整合，去年11月我們做了一個比較大的變動，日立建機銷售（中國）有限公司。這個過程因為我們做得還是比較徹底，對一些員工可以說我們也盡了最大的努力去做了。我們做渠道整合，從本質上來講現在做了很大的變化。一是渠道，原來進口機是由永立建機來負責，自從整合以后，我們的資本也在變，現在日立建機銷售（中國）有限公司的是日立建機株式會社100%控股。同時進口機，包括我們今年到目前為止已經銷售了5臺1200，120噸的挖掘機，進口機器我們現在上海的公司也可以去賣。這只是一個渠道的整合，但是從本質來講，公司，我們去年在上海封城期間，當時做的事情，新的公司我們要做一個再出發時，怎么去為客戶創造價值？我們把客戶八個最關鍵的行業，包括礦山，比如道路，修路，大機器小機器，八個最典型的行業，從客戶他日常的運營，想買機器，跟別人報個價，交涉，然后把機器給賣了，賣了以后服務，服務以后二手機怎么處置？我們基本上把客戶的生命周期分成七到八個主要的環節，把每個環節里客戶的痛點、制約點、癢點，讓我們的核心團隊，大家當時在上海封在家里，平常在家里小孩纏著你挺沒意思的，所以這幫人比在公司干得還歡，早上7點多到晚上11點一直在做。把每個行業里客戶的痛點、癢點、制約點整理出來，根據這個，我們對我們自己的工作又做了一個徹底的review，我們重新又篩選一遍，哪個地方對我們來講我們沒有做過的應該做，哪個東西我們做了但是做得不夠，然后強化。把要做的要強化的整理出來以后，把它歸集到新公司的崗位，這個崗位需要做哪些事情，做明確的定義。根據這個定義，我們具體請了一部分，包括礦山，請了一部分，從其他行業、其他品牌出來的人也到我們這里有兩三位，同時我們自己的員工適合做新的崗位，讓他去做。這一系列的過程，員工自己該干什么，包括薪資系統，我們可能是外資里最大的改變，讓大家多勞多得，也是有業績的多得，這對我們來講是一個很大的變化。

有機會歡迎大家到我們公司來看，房子還是那個房子，但是整個裝修風格氛圍跟原來不太一樣。員工看起來，表情跟原來比起來也明朗一點。改革的東西，你不改，天天吃一樣的飯，走一樣的路，做的結果都一樣。只要自己愿意去改革，自己認定自己的使命是什么，愿景是什么，怎么去改革。雖然我們的市場現在有很多困難，但是這些困難只要大家竭盡全力做，辦法一定多于困難。

新征程，再出發。二十大以后，國家經濟通過三年疫情管控以后也是新征程，怎么能夠實現可持續發展、高質量發展。日立建機作為行業的一員，作為外資企業，我們一定會比以前倍加努力，來盡到我們應該盡的責任。

大概就介紹這么多，謝謝大家。

關鍵詞：

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